Для эффективной деятельности организации сегодня требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к самореализации в труде. Высокий результат труда дает тот, кто хорошо осознает смысл своей деятельности и стремится к достижению целей организации.

Поэтому важно в управленческой деятельности уделять серьезное внимание владению механизмами мотивации сотрудников, ибо мотивация как процесс побуждения человека к определенной деятельности определяет поведение человека в организации.

Мотив - это осознанное или неосознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных ее потребностей.

Мотив неразрывно связан с волей человека, он причина человеческой активности. Известно большое число теорий мотивации. Среди широко распространенных и простых теорий мотивации можно отметить "ХУ-теорию" Д.Макгрегора, в которой представлены две противоположные теории.

"Теория Х" впитала в себя основные воззрения У.Тейлора на работника:

1. средний человек ленив и стремится избегать работы;
1. работники избегают ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
2. для достижения целей предприятия необходимо принуждать работников трудиться, используя как вознаграждения, так и угрозу санкциями;
3. главные методы управления - строгое руководство и контроль;
4. в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Итак, согласно этой теории, работник - человек плохой, недобросовестный, поэтому мотивация подчиненных должна строиться на страхе наказания.

"Теория У", возникшая в 30-е гг. ХХ в. и оформленная в 60-е, исходит из противоположных "Х-теории" принципов:

1. нежелание работать - это следствие плохих условий труда, подавляющих врожденную любовь к труду;
2. если прошлый опыт работника был успешным, благоприятным, то человек стремится брать на себя ответственность;
3. вознаграждение и личностное развитие работника - лучшие средства осуществить цели организации;
4. нужно обеспечить соответствующие условия, при которых сотрудники усвоят цели организации и сформируют в себе способность к самодисциплине и самоконтролю;
5. трудовой потенциал работников высок, но используется лишь частично.

Итак, "У-теория" ориентирует руководство на предоставление работникам большей свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества, для чего необходимо создавать благоприятные условия.

Стратегия менеджера должна строиться в направлении развития работника от состояния "Х" к состоянию "У", чтобы из человека "экономического" сформировать человека "социального".

Теория Макгрегора получила развитие в работах немецких ученых В.Зигерта и Л.Ланга, которые эмпирически обосновали действенность системы положений, вытекающих из "теории У".

1. Руководитель, требующий соответствующего поведения от других, должен хорошо осмысливать все организационные действия.
2. Люди хотят, чтобы их труд был полезным, у большинства из них есть потребность быть лично причастным к результатам деятельности, к работе с людьми. Реализуя эту потребность, люди получают удовлетворение, радость от работы, чувствуют ответственность за свой труд.
3. Каждый сотрудник желает быть значимым, хочет доказать важность своего труда, хочет участвовать в решении тех вопросов, в которых он компетентен.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, показать другим свои возможности.
5. У каждого работника есть своя точка зрения на то, как улучшить результаты работы. Рассчитывая, что его инициатива всегда будет понята, он стремится реализовать свои цели, не боясь санкций.
6. Каждый человек стремится к успеху. Но успех без признания ведет к разочарованию. Каждый хорошо работающий рассчитывает на признание и поощрение не только материальное, но и моральное.
7. Свою значимость в глазах руководства работник оценивает по тому, насколько своевременно и полно он получает информацию. Отсутствие доступа к информации или ее запаздывание вызывает у него чувство приниженности, он делает вывод, что с его мнением не считаются. Даже позитивные решения руководства вызывают недовольство работника, если они принимаются без его ведома.
8. Каждый работник хочет знать критерии оценки его труда, отсутствие таких знаний мешает ему своевременно корректировать свою работу.
9. Для любого человека неприятен внешний контроль, поэтому так важен самоконтроль.
10. Большинство людей стремится получать новые знания, поэтому повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются лучше, чем заниженные.
11. Причиной инициативы работника чаще бывает стремление к самовыражению, а не погоня за вознаграждением. Поэтому сотрудники остро переживают, если их инициатива наказывается.
12. С полной отдачей работает тот, кто имеет свободу выбора действий. Право на этот выбор имеет не только руководитель, но и работник.

Коллективистские принципы мотивации труда обосновывает "теория Z". Оучи, согласно которой предприятие осмысливается как большая семья, имеющая ценности своего "производственного клана". Мотивационная стратегия руководства ориентируется на развитие отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, чувства удовлетворенности трудом и работой в данной корпорации. К признакам подобной корпорации относятся: пожизненный наем, гарантирующий занятость и сопричастность к судьбе организации, продвижение по службе, универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный метод принятия решений и групповая ответственность, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля, постоянная забота о социально-экономических потребностях работников ; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное товарищеское общение руководителей и подчиненных; гласность; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Итак, "теория "Z" уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника на основе использования патриархальных традиций и ценностей, отказа от принципов индивидуализма.

К внутриличностным теориям мотивации относится "теория иерархии потребностей" А.Маслоу, согласно которой все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые и побуждают их к действию. Маслоу выделяет следующие группы потребностей:

1. физиологические потребности: в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для выживания. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, благоприятных условиях работы, освещении, отоплении, вентиляции. Работники, поведение которых детерминировано этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, заботясь лишь его оплатой и условиями;
2. потребности в безопасности. Это и физическая безопасность: охрана здоровья, безопасность на рабочем месте, и экономическая безопасность: денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование на случай болезни, по старости. Эти потребности выходят на первый план, как только удовлетворены физиологические потребности. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне и отражает желание сохранить уже достигнутое положение: уровень заработной платы, льготы и т.д.
3. социальные потребности ориентированы на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе, принятие ею. Эти потребности становятся значимыми, если удовлетворены потребности физиологические и безопасности. Как существо социальное, коллективное, человек испытывает желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это выражается в том, что человек входит в формальные и неформальные группы, сотрудничает с товарищами по работе. Чувствуя себя партнером других, человек рассматривает свой труд как часть деятельности всего коллектива;
4. личностные потребности (потребности в уважении) - это потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других; сюда относится потребность в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. При достижении поставленной цели формируется самоуважение, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других побуждает человека завоевать общественное признание, репутацию, статус внутри группы;
5. потребность в самореализации (самовыражении) - это потребность в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, в развитии личности. Именно в этих потребностях проявляется наивысший уровень человеческой активности.

Первые четыре группы потребностей называют обычно "потребностями дефицита", т.к. степень их удовлетворения имеет предел. А пятый вид потребностей представляет потребности роста, который может быть безграничным.

Маслоу рассматривал свою модель как иерархическую, где каждый последующий уровень потребностей становится актуальным лишь при условии удовлетворения потребностей предыдущего уровня. В управленческой деятельности иерархическая модель Маслоу имеет практическую значимость. Важно учитывать динамику потребностей, начиная с обеспечения удовлетворения потребностей низших уровней, а именно: хорошая оплата труда работника, безопасность труда, стабильность рабочего места. И лишь затем использовать стимулы для удовлетворения потребностей следующего уровня.

"Теория иерархических потребностей" Маслоу получила широкое распространение в США, Европе, Японии, став основой мотивации экономической политики в масштабах всей страны.

Среди процессуальных теорий мотивации заслуживает внимания "теория справедливости" (равенства) С.Адамса, разработанная в 60-е гг. ХХ в.

Адамс рассматривает социальное взаимодействие в организации аналогично экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт управления, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.д. Это его "вход" в систему взаимодействия. "Выход" его обеспечивается работодателем в форме оплаты труда, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов, удовлетворенности трудом и т.п.

Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию с двух сторон:

1. что я даю организации?
2. какое вознаграждение я получу за мой вклад, в том числе и по сравнению с вознаграждением за подобную работу других служащих?

Для сотрудника важен баланс между "входом" и "выходом", расходами и доходами. И главный критерий равновесия - это сравнение своих показателей с показателями других работников, выполняющих аналогичную работу. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты, которая переносится острее и вызывает возмущение, так и переплаты, которая у нормального человека вызывает чувство вины.

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Пытаясь избавиться от этого неприятного состояния, сотрудник может действовать следующим образом:

1. уменьшить или увеличить свой трудовой вклад, надеясь достичь справедливости (в современной России широко распространена и обычно оправдывается позиция в сторону уменьшения вклада: "За такую низкую заработную плату можно вообще ничего не делать");
2. изменить доход, увеличив его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
3. попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
4. воздействовать на работника, служащего эталоном сравнения, например, предложить ему работать лучше или хуже;
5. выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение не в его пользу;
6. уволиться из организации.

Эти альтернативы поведения должен знать руководитель и устранить реальную или мнимую несправедливость.

На основе теории Адамса можно предложить ряд общих рекомендаций руководителям:

1. Систематически наблюдать, как сотрудники воспринимают соотношение их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.
2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, т.к. это снижает производительность труда.
3. Нужно в понятной форме изложить критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и сообщить всем до начала работы.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Даже при ограниченности ресурсов вознаграждения нужно стараться поощрять лучших работников.
5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних, но при условии точного измерения результатов труда.
6. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения.