Давно замечено, а в последние десятилетия ХХ в. и экспериментально доказано, что человек ведет себя во многом иначе, когда он находится не один, а в группе: в семье, толпе, трудовом коллективе. Влияние группы на эффективность производства - одна из проблем социальной психологии. Что же представляет собой первичная рабочая группа?

Первичная рабочая группа - это объединение людей для достижения деловых целей в процессе длительного взаимодействия, где каждый осознает себя членом группы и идентифицирует себя с ней. Принято считать оптимальным количеством группы 7 - 15 человек. На основе первичных групп строятся коллективы более высокого уровня: отдела, цеха, предприятия, объединения и т.д. Между членами вторичных групп нет регулярного контакта, поэтому они могут и не знать друг друга. В специальной литературе первичные рабочие группы делятся на "командные", состоящие из руководителя и его ближайших помощников; "целевые", объединяющие работников, выполняющих общее задание; "комитеты" как относительно автономные группы, получившие полномочия для выполнения определенных заданий.

Рабочая группа включает в себя формальные и неформальные структуры, чему соответствуют формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются выше стоящим руководством для выполнения определенных организационных задач. Иногда они могут создаваться самостоятельно, например, когда несколько человек объединяют свои усилия и средства для создания совместного предприятия.

Отличительные признаки формальной группы: четко определенный состав и структура, организационные нормы; общие цели и задачи, жесткое распределение ролей, однозначное определение прав и обязанностей членов группы. Отделы планирования, маркетинга, снабжения и т.п. - все это формальные группы, обеспечивающие единство всех составных частей организации. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Неформальные группы в организации всегда возникают стихийно как результат новых форм активности и коммуникаций в условиях формального взаимодействия работников. Поведение членов неформальной группы - это своеобразная реакция на формальные структуры организации. Неформальные группы возникают как результат общности интересов, симпатий, антипатий, что проявляется в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, информацией, в том числе и в отношениях, наносящих вред организации, например, совместные действия расхитителей. Неформальные группы не имеют четкой структуры; разграничение ролей, статусов не является заранее запланированным и жестким. Все определяется внутригрупповыми отношениями. Неформальные группы способны существенно изменить формальную структуру, а порой исказить результаты ее деятельности до неузнаваемости.

Неформальные группы делятся на "группы интересов" и "дружеские". Первые возникают на основе общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате заработной платы или ее повышении. Они прекращают свое существование, как только их интересы удовлетворятся. Иногда наиболее активные из них оформляются структурно и могут стать ядром профсоюзной организации, сектором научных разработок и т.п. Дружеские группы возникают на основе личных симпатий и взаиморасположения. Количество членов таких групп непостоянно, оно изменяется в зависимости от развития (укрепления или ослабления) дружеских связей.

К числу функций неформальных групп относятся:

1. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норм выработки, сокращения работников и т.п.;
2. реализация общих материальных и социальных интересов (в разработке, внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, организации туристских походов и т.п.);
3. получение и передача необходимой или интересной информации;
4. налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
5. культивирование и сохранение общих, социальных, культурных, национальных, религиозных и иных ценностей;
6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении, что повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;
7. создание благоприятной среды для трудовой деятельности, психологического комфорта, обретение уверенности и спокойствия, преодоление отчуждения и страха; позитивное отношение к новым и молодым сотрудникам, что обеспечивает их адаптацию к требованиям организации, помогает интегрироваться с группой, облегчает различные виды коммуникации.

Итак, неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктивные функции. При определенных условиях они могут вступать в конфликт с целями организации, отвлекать внимание и энергию работников, порождать конфликты, снижать эффективность работы в целом.

Но при рациональном и умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить организацию труда к потребностям и пожеланиям человека. Это повышает удовлетворенность трудом и эффективность деятельности, снижая текучесть кадров, сокращая прогулы и т.п. Руководитель должен уметь правильно ставить диагноз, т.е. определять функциональное назначение неформальной группы и вырабатывать адекватные действия по устранению дисфункциональных объединений или изменению характера их деятельности, а для сплоченных неформальных групп, содействующих достижению целей организации, создавать благоприятные условия.

Руководитель имеет возможность даже управлять динамикой неформальных групп, комплексно воздействуя на формальные и неформальные структуры, т.к. они неразрывно связаны. Для этого необходимо:

1. преодолеть в себе негативное, пренебрежительное отношение к неформальным группам, если оно есть; признать неформальную группу и работать с ней, принимая во внимание, что разрушение неформальной группы может сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;
2. внимательно учитывать мнения членов и особенно лидеров неформальной группы, поощряя тех, кто помогает достижению целей организации; избегать противостояния формальных и неформальных лидеров;
3. учитывать, как влияют принимаемые решения на неформальные группы, не допускать негативных последствий такого влияния;
4. в процесс принятия важных решений обязательно включать членов неформальной группы и в первую очередь - ее лидера. Это устранит или ослабит сопротивление таких групп принятым решениям;
5. систематически обеспечивать участников неформальных групп достоверной информацией, тем самым снимая возможность распространения различных слухов, ведущих к деструктивному поведению организации в целом.

Оптимальное сочетание формальных и неформальных структур в организации способствует групповой сплоченности, что превращает группу из простой суммы ее отдельных членов в нечто интегральное - коллективный субъект, обладающий более высокими возможностями в реализации целей и всей организации, и каждого работника.

Сплоченность можно характеризовать как привлекательность группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, высокий уровень сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов взаимной поддержки и солидарности.

Как известно, под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели, совместно работающих и обладающих групповой сплоченностью. Коллектив потенциально является эффективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки индивидуальных усилий и воодушевления работников, мощной творческой средой, способствующей раскрытию индивидуальных дарований и способностей. Сама принадлежность к коллективу может приносить человеку удовольствие.

Ценность коллектива для менеджера определяется тем, что

• коллективом лучше решаются крупные и комплексные задачи;
• коллектив - действенный регулятор поведения сотрудников;
• коллективная деятельность ослабляет стрессовые ситуации;
• в коллективе растет инновационная способность группы; успешнее решаются проблемы; коллектив стабилизирует культуру организации, позволяя быстро интегрировать новых сотрудников.

При решении сложных задач результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений, поскольку группа способна принимать более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов. Этот феномен объясняется учеными по-разному. Одни полагают, что в группе имеет место конформистское давление, суть которого в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, если они расходятся с позициями лидеров и большинства, боятся критиковать их. Другие ученые отмечают, что при интенсивном групповом общении завышается чувство "мы", которое ослабляет восприятие риска и ведет к завышенной оценке своих возможностей, происходит "заражение смелостью", тем более, что групповые неудачи малозаметны и воспринимаются менее остро, чем индивидуальные. Существует и такое распространенное мнение, чаще всего ошибочное, что при групповых решениях ответственность ложится на многих людей, а личная ответственность невелика. Некоторые объясняют феномен группового риска влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, считающих необходимым обязательно внушать оптимизм и уверенность в достижении цели.

В высокосплоченных коллективах имеет место феномен "группового мышления", симптомы которого И.Л.Янис  сводит:

1. к иллюзии неуязвимости группы и ее единодушия, безграничной вере в моральную правоту групповых действий;
2. к отсеиванию неприятной информации;
3. к негативной стереотипизации посторонних;
4. к самоцензуре, возникающей из-за опасения нарушить групповую гармонию, что заставляет воздерживаться от высказывания альтернативной точки зрения и выражения собственных интересов;
5. к социальному давлению на несогласных: требование конформистского поведения, нетерпимость к нелояльным высказываниям и действиям; к ограничению возможностей участвовать в делах группы людям, не принадлежащим к группе, и высказывать свое мнение.

Все эти симптомы группового мышления и вытекающего из него "группового давления" далеко не всегда присутствуют в группе, однако они возможны, и руководителю нужно знать о них и по возможности их предотвращать. Групповое давление иногда проявляется со стороны большинства к "предателям", особенно из числа новичков. Разностороннее давление группы оказывается на ее членов и в вопросах соблюдения групповых стандартов в поведении, производительности, в отношении к сверхурочным работам, к руководству. Нередко сила воздействия группы намного превышает угрозу санкций со стороны руководства. Человек переносит санкции группы тяжелее, чем административные меры. Словом, влияние группы на поведение отдельных работников может как повысить, так и понизить эффективность их работы.

Существуют способы нейтрализации негативных проявлений группового давления:

1. руководитель может предложить группе повторно обсудить ошибочное, на его взгляд, решение;
2. целесообразно развивать в группе культуру свободы мнений, критики, самокритики и дискуссий.

Понятие "команда" в последние годы широко используется для характеристики высокосплоченных трудовых коллективов. Создать эффективный коллектив нелегко, это требует методичной и упорной работы по формированию открытости, умения слушать, сопереживать, готовности помогать другим, умения найти общие интересы, ценности, четкость и ясность позиции и готовность найти точки соприкосновения.

К трудностям формирования команды можно отнести наличие у членов группы таких личных качеств, как желание доминировать, потребность постоянно вступать в спор, прямолинейные заявления и оценки идей других как плохих, неверных; привычка считать себя всегда правым, потребность взять верх, равнодушие.

Важнейшие условия для формирования сплоченной команды:

1. каждый должен быть специалистом при решении возложенных на него задач;
2. совокупный опыт и таланты людей в команде должны превышать опыт и способности отдельно каждого;
3. члены группы должны иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять, иначе у них не будет интереса к делу;

Каждый член группы должен иметь склонность к творчеству, которую нужно использовать систематически в групповой работе.

Процесс становления команды проходит несколько стадий:

1. Устранение недоверия, отчужденности в отношениях, формирование готовности сотрудничать;
2. Развитие откровенного общения и выработка механизма принятия групповых решений.
3. Формирование групповой солидарности. Стремление получить максимальный групповой эффект общими усилиями, неформальный групповой контроль за выполнением групповых заданий.

Одним из важных факторов групповой сплоченности является психологическая совместимость членов группы. Для ее обеспечения важно учитывать особенности темперамента у членов группы при распределении поручений, расстановке людей для совместной деятельности.

Существуют различные механизмы психологической совместимости:

1. подбор подобных и взаимодополняющих качеств взаимодействующих работников;
2. контрастность свойств и качеств помогает полнее воспринимать реальность (используется редко и только в высокосплоченных коллективах);

Сплоченность команды можно выявить следующими вопросами к членам команды:

1. Считаете ли вы себя реальной частью группы?
2. Если вам предложат работу в другой группе за ту же заработную плату, задумаетесь ли вы о переходе туда?
3. Сравните вашу группу с другими. Она лучше или хуже?

Как вы с товарищами уживаетесь? Помогаете ли друг другу? Часто ли у вас бывают конфликты?

Высокосплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

• группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают при взаимодействии друг другу;
• все члены коллектива работают на совесть и не отлынивают от работы, даже если такая возможность появится;
• члены группы ориентируются на достижение общей цели, выполняя индивидуальные задания;
• члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для осуществления общих целей;
• члены группы искренны, всегда готовы поделиться знаниями, информацией, помочь друг другу.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Везде, где есть устойчивое объединение людей, легко обнаружить лидера.

Существует целый ряд определений феномена лидерства. Так, Р.Л.Кричевский пишет, что руководство имеет место в системе формальных отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных отношений. Роль руководителя заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций этого лица. А роль лидера возникает стихийно, неформально.

Вряд ли оправдано жесткое противопоставление руководства и лидерства, ибо эти понятия очень близки, и руководство - это всегда формальное лидерство, для которого весьма желательно наличие и неформального лидерства.

В психологии традиционно исследуется главным образом неформальная сторона лидерства, не учитываются традиции социологии и политологии, что ведет к разрыву руководства и лидерства и рассмотрению их как противоположных категорий управления. В зарубежной литературе существует тенденция различать понятия "менеджер" (администратор) и "лидер". Менеджер имеет формальный, стандартизированный тип поведения, а лидер неформальный, инновационный. Если менеджер заботится об эффективной работе организации согласно обязанностям сотрудников, то лидер призван своевременно постигать требования времени, совершенствовать работу организации во имя успешного решения проблем будущего. Итак, менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, а лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.

В сложных организованных системах существует потребность в самоорганизации поведения членов системы. Возникает упорядоченность поведения членов группы в целях обеспечения жизнедеятельности всех и каждого. Управленческие функции и роли в группе распределяются по принципу иерархической организации: по вертикали (управление - подчинение) и по горизонтали (одноуровневые связи: разделение труда и кооперация). Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

В группах, слабо интегрированных, с высокой степенью автономии и свободы членов группы, функции лидера выражены неявно. По мере роста потребностей системы и самих людей коллективно решать сложные задачи повышается и роль лидера. В крупных объединениях людей эффективность коллективных действий обеспечивается четкой функционально-ролевой дифференциацией и специализацией, а также оперативностью управления. Здесь официальное закрепление лидирующих позиций обязательно.

Старейшей теорией лидерства является теория черт, созданная по мере выявления качеств, присущих идеальным лидерам-героям. Согласно этой теории феномен лидерства объясняется выдающимися качествами человека, а именно наличием острого ума, твердой воли, целеустремленности, кипучей энергии, незаурядных организаторских способностей и особенно готовности брать на себя ответственность, а также компетентность, способность внушать людям доверие. В результате обширных конкретных исследований теория черт была поставлена под сомнение, т.к. при детальном анализе оказалось, что качества лидера совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще. Не всегда высокие интеллектуальные и моральные качества являются условием успеха, приводящего к лидерству. Все это не означает полного отрицания "теории черт".

В настоящее время к "теории черт" примыкают концепции харизматического лидерства. Целый ряд авторов, разделяющих эту концепцию, исходят из того, что работник верит лидеру, почитает его, действует под его влиянием. Здесь мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания. Обладать харизмой, т.е. способностью влиять на ценности других людей, могут немногие "избранные".

Ряд авторов трактует харизматическое лидерство как коллективный процесс, в основе которого лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой, высоко ценить принадлежность к ней. Харизматический лидер как раз и является тем связующим звеном, которое соединяет индивидуальные ценности каждого члена группы с групповыми ценностями. В таких условиях член группы ставит групповые потребности выше своих индивидуальных интересов и готов пожертвовать последними. Харизматический лидер способен влиять на видение и восприятие действительности ведомой группы внушать группе новые ценности, связывая их с ценностями каждого.

Харизматическое лидерство чаще проявляется в группах со слабоструктурированными задачами. Одной из слабых сторон этого типа руководства является чрезмерная зависимость деятельности группы от личности лидера. В случае утраты лидера группа дает сбои в работе.

Развитием "теории черт" стала факторно-аналитическая теория лидерства, которая вводит в теорию лидерства понятия ситуационных целей и задач. Согласно этой концепции лидерство определяется ситуацией, поэтому оно относительно, множественно. Лидерство человека в данной социальной ситуации не обязательно сохранится в другой ситуации, в других условиях. Один человек является лидером в производственной деятельности, другой - лидер хорошего настроения, третий - лидер-интеллектуал и т.д.

Э.Хартли дополнил ситуационную теорию следующими положениями:

1. Приобретение статуса лидера в одной ситуации повышает шансы человека на его лидерство в другой ситуации.
2. Будучи лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, что способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства.
3. Группа воспринимает человека, ставшего лидером в определенной ситуации, стереотипно, как лидера вообще.
4. Лидерами чаще становятся люди, стремящиеся к этому.

Ситуативную теорию развивает "теория последователей", объясняя феномен лидера пословицей "Свита делает короля". Роль последователей (конституентов) признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где формальный статус руководителя, приобретенный на выборах, напрямую зависит от его популярности как неформального лидера. Анализ последователей позволяет понять и предсказать поведение лидера, который испытывает огромное влияние группы и зачастую действует вопреки собственным привычкам, симпатиям во имя удовлетворения ожиданий работников.

Однако эта теория почти ничего не дает для объяснения инноваций, самостоятельности и активности лидера. Известно, что лидеры могут увлекать группу на действия, не соответствующие ее ожиданиям и интересам. Итак, взаимодействие лидера и его последователей обоюдонаправленное.

Вышеназванные теории не дают, к сожалению целостной картины феномена лидерства.

Обращаясь к проблеме формирования лидерства, необходимо остановиться на его мотивации. Хорошо известно, что для многих людей обладание властью, должность руководителя позволяют преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности.

Субъективное принятие лидерства, готовность подчиняться лидеру формируется в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и авторитете родителей.

Несомненно значимы работы Э.Фромма и ряда других ученых Франкфуртской школы, которые выявили тип личности, предрасположенной к авторитаризму. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовый страх, неврозы, состояния подавленности и тревожности. Авторитарная личность стремится к власти, чтобы избавиться от собственных комплексов, навязывая свою волю другим. Такому человеку безграничная власть над другими доставляет особое наслаждение как форма своеобразного садизма.

В действительности авторитарная личность не имеет подлинной внутренней силы и пытается убедить себя во всесилии, подавляя других, она не терпит равенства и демократии. Будучи руководителями, авторитарные личности склонны нарушать права подчиненных, заботясь лишь о сохранении своей власти. Необходим жесткий контроль над лидерами, склонными к авторитарности.

Проблема управления лидерством в организации включает в себя по меньшей мере пять аспектов:

1. Выявление лиц с прирожденными или сформированными лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих постов.
2. Развитие лидерства - целенаправленное совершенствование соответствующих качеств, навыков у выявленных лидеров.
3. Интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация их потребностей, защита их интересов. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и их лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации.
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства.
5. Устранение деструктивного лидерства, наносящего ущерб управлению персоналом.

К числу деструктивных лидеров относятся противники нововведений, взяточники, расхитители собственности, собутыльники и т.п. К средствам воздействия на деструктивных лидеров относятся: