В современной социально-психологической литературе термин "конфликт" используется на разных уровнях его понимания. На уровне обыденного сознания это "ссора", "драка", "острый спор". На методологическом уровне это предельный случай обострения противоречий, затрагивающих интересы или достоинство противостоящих сторон, будь то межличностное или групповое взаимодействие. Конфликт бывает и внутриличностным, когда личность переживает несовместимость своих социальных ролей, мотивов, ценностей.

Организационный конфликт - одно из типичных проявлений социального конфликта, важнейшие признаки которого:

1. наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
2. взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии;
3. несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон;
4. каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента (выигрыш одной стороны ведет к проигрышу другой);
5. в реальном конфликте действия сторон направлены друг против друга;

Имеет место использование давления того или иного вида: психологического, экономического, физического - в форме угроз или практических действий. Это ведет к негативной эмоциональной окраске отношений.

В основе конфликта лежат противоречия, объективные, существовавшие до их осознания людьми, и субъективные, связанные с психологией людей. Имея процессуальный характер, конфликты протекают стадиально. Можно выделить четыре стадии:

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт проявляется в недовольстве, в недоброжелательном поведении. Эту стадию можно также назвать "конфликтной ситуацией". Например, понижение служащего в должности или увольнение без его ведома, когда он был в отпуске. Возвращение сотрудника в организацию будет чревато конфликтом. В конфликтной ситуации возникают различные виды отношений: деловые (инструментальные), социоэмоциональные, силовые;
2. Формирование конфликта. На этой стадии выдвигаются требования к оппоненту; идет нарастание социальной напряженности. Стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей. Рост психологического беспокойства, эмоционального недовольства ведет к кризису отношений: однозначно определяется противник, и сфера напряженности переносится на области взаимодействия, в которых нет реальных противоречий; игнорируются вопросы, по которым прежде имелось согласие.
3. Расцвет конфликта. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений и реализуя таким путем собственные цели. Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих условий:

• от значимости объекта (предмета) конфликта для его участников;
• от степени применения насилия и других разрушительных средств борьбы. Чем радикальнее средства борьбы, тем острее противоборство. Для управления конфликтом желательно избегать крайних средств борьбы и ограничиться "мирными формами": споры, переговоры, обращение в суд;
• от размеров затраченной энергии и ресурсов сторон. Конфликты, в которых стороны уже много потеряли в материальном, моральном и ином плане, становятся затяжными. Поэтому важно остановить развитие конфликта как можно раньше;
• от эмоционального накала и культуры поведения в конфликте вообще. Важно снижать эмоциональный накал и не доводить дело до личных оскорблений.

4. Угасание или преобразование конфликта. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов сторонами, либо достигнутого соглашения, либо устранения одной из сторон. В принципе конфликт можно блокировать на любой стадии.

Конфликты могут проявляться в разнообразных формах: остракизм, споры между начальником и подчиненным, дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон, переговоры по тарифам, забастовки.

В зависимости от количества и уровня участников конфликтов можно выделить:

1. конфликты между отдельными людьми (межличностные);
2. конфликты между личностью и группой;
3. межгрупповые, т.е. конфликты между группами различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

К причинам любых организационных конфликтов можно отнести, во-первых, несовместимость целей в процессе взаимодействия; во-вторых, осознание этого, в-третьих, стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента. Есть и другие классификации причин конфликта:

1. Персональные причины (личностные трения). К ним относятся психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в жизненном опыте и образовании, симпатии, антипатии.
2. Структурные причины, которые проявляются в несовершенстве:

1. коммуникаций - отсутствие или искаженность информации, слабость контактов руководства и сотрудников, недоверие, несогласованность действий между ними;
2. ролевой структуры - противоречия в должностных инструкциях, в различных формальных требованиях;
3. технической структуры - изматывающий темп работы, неодинаковая оснащенность техникой разных подразделений;
4. организационной структуры - несоразмерность различных подразделений, дублирование их работы, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречия в устремлениях формальных и неформальных групп;
5. структуры власти - несоразмерность прав и обязанностей, компетенции и ответственности, наличие формального и неформального лидерства, что ведет к борьбе за него.

3. Техническое развитие организации вносит изменение ролевых структур. Повышаются квалификационные требования, идет сокращение рабочих мест, интенсифицируется труд.
4. Условия и характер труда. Вредные условия работы, плохие отношения в коллективе с руководством, неудовлетворенность содержанием труда.
5. Распределительные отношения. Оплата труда, премии, социальные привилегии воспринимаются как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6. Различия в идентификации. Работники склонны идентифицировать себя со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В первичных группах коммуникации интенсивны и эмоционально окрашены, большую значимость имеют групповые интересы и групповой эгоизм, что часто приводит к конфликтам между различными подразделениями, между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе этой тенденции к расширению лежит заинтересованность реальных и потенциальных руководителей в получении новых, более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти,   авторитета. В результате между подразделениями возникают конфликты.
8. Различие исходных позиций. Различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, неодинаковые условия труда в различных подразделениях ведут к непониманию и неоднозначному восприятию задач и обязанностей, а в конечном счете - к конфликтам.

Негативные последствия конфликтов можно свести к следующему:

• дестабилизируется организация, возникают хаотические и анархические процессы, снижается управляемость;
• персонал отвлекается от реальных проблем и целей организации, смещая эти цели в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником ;
• растет неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации. Растут фрустрации, депрессия, стрессы и т.п., а в результате снижается и производительность труда, увеличивается текучесть кадров;
• растут эмоциональность и иррациональность, враждебность и агрессивность поведения, недоверие к руководству и окружающим;
• ослабляются возможности общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
• участники конфликта отвлекаются от решения задач организации, бесплодно растрачивая свои силы, энергию, ресурсы и время на борьбу друг с другом.

Однако при определенных условиях конфликты имеют для организации функциональные, позитивные результаты:

• конфликт инициирует изменения, обновление, прогресс. Новое всегда есть отрицание старого. Любое обновление невозможно без конфликтов, ибо за определенными идеями всегда стоят определенные люди;
• предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
• конфликт мобилизует внимание, интерес и ресурсы для решения проблем, ведь при бесконфликтном функционировании руководители и сотрудники из чувства вежливости и уважения к традициям нередко обходят острые вопросы;
• у участников конфликта формируется чувство сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
• стремление доказать свою правоту стимулирует более продуманные и обоснованные действия;
• осознание невыгодности углубления конфликта побуждает участников к взаимодействию и выработке новых, эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость;
• урегулированный конфликт развивает у его участников способность к сотрудничеству в будущем, повышает взаимное уважение;
• снимается психологическое напряжение в отношениях между людьми, выясняются их интересы и позиции;
• преодолеваются традиции группового мышления, конформизма, синдрома покорности; развивается свободомыслие, индивидуальность работника;
• активизируется в прошлом пассивная часть сотрудников в решении организационных проблем;
• выявляются неформальные группы и их лидеры, что может помочь руководителю повысить эффективность управления;
• у участников конфликта формируются умения и навыки относительно безболезненного решения проблем, которые могут возникнуть в будущем;
• в случае возникновения межгруппового конфликта усиливается групповая сплоченность. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри.

Оценка последствий конфликтов помогает построить стратегию обращения с ними в организации, позволяющую как предотвращать конфликты, так и управлять ими, если они возникли.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтом является его диагностика, включающая в себя сбор и анализ разносторонней информации о нем, а именно:

1. Какова природа конфликта, возник ли он на основе целей организации или же цели конфликтующих лиц несовместимы с целями организации?
2. Какие противоречия лежат в основе конфликта - субъективные или объективные?
3. Какова история конфликта, фон, на котором он возник, каковы стадии его развития?
4. Каковы стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.?
5. Каковы позиции сторон, их цели, ожидания, готовы ли они обратиться к посредникам или намерены решить конфликт сами?
6. Каковы формальные и неформальные позиции сторон и их лидеров?

Предупреждение конфликта предполагает действия, устраняющие причины и источники конфликта и снимающие конфликтную напряженность. Для этого желательно использовать ряд мер:

1. регулярное деловое общение с сотрудниками, способными спровоцировать конфликт;
2. ориентирование потенциальных участников конфликта на взаимные уступки, которые на ранней стадии не воспринимаются как задевающие чье-либо достоинство;
3. принятие управленческого решения, способного устранить истоки конфликта.

Профилактика конфликта предполагает недопущение появления его причин, чему служат такие меры, как правильный отбор и расстановка кадров, постоянное совершенствование оплаты труда, внимание к условиям труда и жизни работников, соответствие прав и обязанностей сотрудников и особенно руководителей, строгий контроль за соблюдением прав и выполнением обязанностей; создание формального и неформального авторитета руководителя, формирование благоприятных межличностных отношений, развитие коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива, серьезное внимание к слухам, сплетням, мелким ссорам, которые создают почву для конфликтов и свидетельствуют о незагруженности работников.

В организации предупреждение конфликта осуществляют три главных субъекта: вышестоящее руководство, руководитель подразделения и трудовой коллектив. Можно выделить три главные стратегии обращения с конфликтом:

1. нормативную, или морально-правовую, которая ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил;
2. реалистическую, исходящую из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями. Здесь нужна ориентация на временное урегулирование конфликта, поскольку конфликты неизбежны, ибо в любой организации есть управляющие и управляемые. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра, в которой ни одна из сторон не выигрывает. Такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации при минимальной оплате труда;
3. идеалистическая, или интегральная, стратегия ориентирует оппонентов на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценят прежние цели, толкнувшие на конфликт. В такой игре выиграют все, а в начале конфликта все участники проигрывают. Реализация интегративной стратегии переводит стороны в бесконфликтную плоскость, либо устраняя источники конфликта, либо обесценивая их значимость. Создается новая шкала ценностей, однако здесь все зависит от иерархии потребностей участников конфликта.

В зависимости от предпочтения той или иной стратегии обращения с конфликтом появляются типичные черты поведения участников конфликта. Ученые выделяют несколько основных стилей конфликтного поведения:

1. Силовой стиль, состоящий в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт силой административных санкций, экономического давления и т.п., не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль используется, когда:

1. есть явное преимущество в силе, ресурсах влияния, уверенность в победе;
2. достижение цели высоко значимо;
3. компромисс затруднен, т.к. объект специфичен, например, место президента компании нельзя поделить. Этот стиль чаще используется при реалистической, реже - при нормативной стратегии. Нередко он наиболее эффективен и единственно возможен. Однако им нельзя злоупотреблять не только из этических соображений, но из-за существенных недостатков силового стиля: он не устраняет конфликт, а заставляет более слабого временно подчиниться. Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку имеют власть и ресурсы влияния. В результате подчиненные могут впасть в фрустрацию и потерять желание проявлять активность и инициативу.

2. Уклонение от конфликта - стиль, широко используемый в управлении. Он считается предпочтительным, если:

1. налицо превосходство противника;
2. невысока значимость проблемы, не стоит тратить время и ресурсы на противоборство;
3. целесообразно затянуть время, чтобы собраться с силами и дождаться подходящего момента. Очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками, выходом из "конфликтного поля".

3. Приспособление к интересам и требованиям оппонента. Этот стиль поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования, отказавшись от собственных целей. Этот стиль поведения часто выбирают подчиненные в конфликтах с начальством, понимая бесперспективность борьбы, это вынужденный стиль. Если приспособление к оппоненту сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то оно не имеет негативных организационных последствий, но эти последствия будут, если приспособление рассматривается как вынужденное и если проигравший внутренне не согласен с победителем.
4. Компромисс - это стиль конфликтного поведения, суть которого состоит в уступках оппоненту при условии подобных действий и с его стороны. Многие считают компромисс ведущим способом действий руководителя, ибо компромисс часто позволяет быстро и легко погасить конфликт. Однако компромисс наиболее приемлем при решении второстепенных вопросов, к его недостаткам следует отнести:

1. он может заблокировать выяснение источника конфликта и помешать найти оптимальные пути решения проблемы;
2. он сохраняет отношения противостояния и взаимного недовольства, сохраняется чувство проигрыша.

5. Сотрудничество. Оно предполагает внимательное знакомство с позицией противника и отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента. Идет поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместной реализации. Сотрудничество наиболее соответствует идеалистической стратегии обращения с конфликтом
6. Поддержание статус-кво, или мирное сосуществование. Здесь совместно поддерживаются, консервируются занимаемые позиции с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора откладывается на неопределенное время, что имеет место при глубоких противоречиях между сторонами и создает условия для относительно нормального сосуществования. Но каждый из участников не уверен в своей победе и опасается разрушительного противоборства. В организации стиль мирного сосуществования реализуется в форме неофициального соглашения о недопустимости крайних форм соперничества.
7. Формирование индифферентности - это промежуточный стиль между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Суть его в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы. Осознается весьма относительная значимость этой проблемы для участников конфликта. Эти снижающие остроту действия постепенно могут снять проблему саму по себе.

Выбор руководителем соответствующего стиля поведения в конфликте определяется рядом факторов:

• насколько велика ставка на успех в конфликте. Силовой стиль, борьбу выбирают, если есть возможность получить крупный выигрыш при минимальном ущербе;
• ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;
• комплекс взаимных, переплетающихся интересов у участников конфликта. Их интересы могут иметь самую разную направленность. При наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах выбор падает на "мягкие" стили поведения в конфликте;
• культура и традиции, весь комплекс отношений участников конфликта и их окружения.

Среди методов управления конфликтами можно выделить структурные, направленные на предотвращение формирования конфликтной среды либо на ее устранение и персональные, обращенные непосредственно к сотрудникам. Последние направлены на:

1. использование санкций и власти непосредственно в адрес участников конфликта;
2. изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью административных мер: повышение в должности работника, заслуживающего этого, что устраняет у него недовольство; направление на переподготовку кого-то из "переросших" свою должность и т.д.;
3. психолого-педагогические меры воздействия на конфликтующих;
4. перемещение людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольному уходу с целью изменить состав участников конфликта и систему их взаимодействия;
5. экспертный метод - вхождение руководителя в конфликт в качестве арбитра или эксперта и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов.

Для успешного использования персональных методов управления конфликтами необходимо изучать индивидуальные качества сотрудников и их отношения к конфликтам.

Подавляющее большинство людей стремится избегать конфликтов. Лишь 6 - 10 % всех работников систематически инициируют конфликты. Инициаторы и возбудители конфликтов весьма различны по своим качествам. И все же можно выделить наиболее типичные черты работников такого рода: они не думают о других, заботясь лишь об удовлетворении собственных потребностей; действуют напролом и часто подтасовывают факты; ищут слабое место в позиции оппонента и используют тактику "затыкания рта"; считают себя знатоками, полагая, что отступление ведет к потере "лица"; маскируют свои намерения, отказываются от дискуссии, если она не в их пользу.

Объектами нападок со стороны тех, кто стремится выиграть в соперничестве, часто бывают люди, предпочитающие уступить, уйти от конфликтной ситуации. Люди этого типа, как правило, проигрывают в ситуациях споров и борьбы. Свою точку зрения они высказывают извиняющимся тоном, полагая, что проиграют, если выскажут несогласие с оппонентом, и болезненно переживают, когда другие не понимают их доводов; они избегают говорить в глаза о своем несогласии, считают, что не стоит "высовываться", и часто готовы уступить оппоненту, никогда не действуя сгоряча, необдуманно.

Сотрудников такого типа руководителю следует защищать от активно конфликтных личностей. Инициаторы конфликтов бывают как активными, так и пассивными. Р. Брамсон предложил такую классификацию типов инициаторов конфликта:

1. агрессивные, подразделяемые на "танки", "снайперов", "взрывников";
2. жалобщики - типичные провокаторы конфликтов;
3. нерешительные: аналитики (перестраховщики) и добряки, боящиеся нажить врагов;
4. тревожные личности - люди мнительные и подозрительные;
5. всезнайки (эрудиты) - постоянно лезущие не в свое дело. Они делятся на подлинных эрудитов и "липовых", последних легко поставить на место, показав их профессиональную несостоятельность. Подлинные эрудиты являются ценными работниками, однако своими меткими суждениями и независимым поведением они нередко вызывают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Их можно остановить, если они зарываются, отрезвить конкретным вопросом, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что "эрудиты" редко признают свои ошибки.

К общим принципам управления конфликтами относятся, во-первых, нормирование процедур разрешения конфликта: запрет на насильственные средства, следование этическим нормам и договоренностям всеми сторонами конфликта; контроль со стороны третьих лиц (государственные органы, арбитры и т.п.); во-вторых, легитимность процедуры разрешения конфликта, т.е. признание обеими сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий в разрешении спора. Это нужно зафиксировать в специальных документах и ознакомить с ними всех участников конфликта; в-третьих, структурирование конфликтующих групп, т.е. выявление состава участников конфликта, их лидеров, центров группового влияния; в-четвертых, редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Прежде всего редукция идет в самом характере восприятия оппонента. Сначала он воспринимается как противник (непримиримая борьба), затем как соперник (противоборство по определенному вопросу), затем - сотрудник (появляется временное взаимодействие), далее - партнер (постоянное сотрудничество), потом - союзник (помощник в определенной области) и, наконец, - друг.

Также идет редукция и по линии изменения характера соперничества: от "войны", когда применяются крайние меры, - к "насилию", в чем-то ограниченной сфере противоборства, затем - к "агрессивности", т.е. отдельным враждебным действиям, далее - к "соперничеству", т.е. к состязанию по отдельным вопросам, которое затем переходит во "враждебность" (неприязнь), трансформируемую в "напряженность" (настороженность, ожидание недружественных отношений), переходящую в "спор", как идейное противоборство, которое ослабляется "несогласием" по отдельным вопросам (расхождение мнений), и, наконец, все завершается "согласием" (консенсус).

Все эти правила и принципы нельзя считать универсальными. Их нужно применять творчески в каждой конкретной конфликтной ситуации. Во всяком случае знание этих правил и принципов помогает руководителю найти правильное решение и направить конфликт в безопасное русло.