5.1. Основные понятия и определения

Существует ряд определений термина "Проект":

Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (толковый словарь Webster).

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения ("Кодекс знаний об управлении проектами", Институт управления проектами, США).

Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма. Развитие региона - это все проекты.

Если в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано.

Определение 18.

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Если создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программ, что означает более сложную или объемную задачу, требующую больше времени для своего решения, то термин "проект" связывается, как правило, с относительно краткосрочными целями.

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Так, при основной цели проекта "Разработка муниципальной информационной системы" промежуточными целями могут быть следующие: "Разработка базы данных", "Разработка сетевого взаимодействия административных отделов и служб" и т.п. Такая ориентация проекта имеет глубокий внутренний смысл при управлении проектом. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. Проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению. Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта. Для этого используются сетевые графики, отображающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Управление проектом

Главной задачей опытного менеджера проекта является обеспечение выполнения работ по проекту в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием. Именно эти три фактора: время, бюджет и качество - находятся под постоянным вниманием и контролем со стороны руководителя проекта. Они же и являются основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Определение 19.

Управление проектом - это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта (документированных в ТЗ).

Институтом управления проектами (США) было предложено следующее определение (далеко не единственное):

Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом:

Основная система

Руководитель проекта является представителем заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. Менеджер проекта в данном случае отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

Система расширенного управления

Руководитель (менеджер) проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

Система ускоренного строительства (система "под ключ")

Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заключается контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

Все многообразие процессов, происходящих в России, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно уверенно утверждать, что проводимые реформы будут идти существенно успешнее. Вместе с тем при изучении данной темы становится понятно, насколько сложно реализовать на практике полученные теоретические знания, как непросто разработать систему управления, адекватную реальности. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев механизма реформ. Однако данный метод в совокупности с соответствующим программным компьютерным обеспечением является прекрасным инструментарием для анализа и оценки принятия продуманных управленческих решений.

Потенциальной сферой интересов управления проектами являются в первую очередь следующие:

• изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
• изменение рынка - переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
• изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка);
• изменение производственной системы, "подстраивающейся" под рынок;
• изменение методов и средств управления.

Типы проектов

Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака:

• масштаб (размер проекта);
• сроки реализации;
• качество;
• ограниченность ресурсов.

Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта. Принято выделять следующие специальные виды проектов: инвестиционные, масштабные (малые, мегапроекты), краткосрочные, бездефектные (качество), мультипроекты, монопроекты, модульные, международные. Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д. Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

Любой проект проходит в своем развитии через определенные фазы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться от сферы деятельности и принятой системы организации работ. У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Эта очевидная структура является важной для руководителя, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Наиболее традиционным следует считать разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Для сравнительного анализа проектов на этапе формулирования используются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и др. Планирование производится в том или ином виде в течение всего срока реализации проекта. Сначала разрабатывается неофициальный предварительный план. Формальное и детальное планирование начинается после принятия решения о реализации проекта. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются работы и их взаимная зависимость.

Структуризация проекта

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока. Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;
• определение комплексов работ (подрядов).

Типичные ошибки

Итак, главная задача - найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает разбивку книги на главы, земельной площади на участки, а компьютерной программы - на модули. Такая разбивка должна учитывать все конечные продукты проектов. Полезно определить понятие подпроекта, представляющего собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, относительно независимых от остальной части проекта. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур: процесса, продукта и организации в единую структуру проекта.

Окружение проекта

Свойства проекта. Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы, проект, как и вся система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла. У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

Для принятия правильных управленческих решений менеджер должен иметь исчерпывающую информацию о состоянии дел в организации. Значительную помощь в обеспечении руководителя необходимой информацией оказывают различные базы данных, но взглянуть вперед, определить цели и разработать пути их достижения позволяют методы планирования и управления проектами.

Особенности управления инвестиционными проектами в новых экономических условиях

Принятая в России, идеология программного управления определяет необходимость развития и использования адекватных ей методов. В настоящее время наиболее разработанным элементом методического обеспечения является процесс формирования целевых комплексных программ. В то же время именно проблемы, возникающие на стадии разработки проекта, остаются пока открытыми. Это связано с труднопрогнозируемым развитием экономики, социальной и политической нестабильностью. В общих чертах определен и организационный механизм управления региональными и федеральными программами. Наиболее универсальной и опробованной в условиях рыночной экономики является методология и техника управления проектами.

На начальном этапе переходного периода есть ограничения, существенно сдерживающие распространение данной методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов.

Кроме идеологии программного управления, к предпосылкам для перехода на методы управления проектами можно отнести:

• ликвидацию планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом регулировании;
• постепенный переход к рыночным отношениями и легитимизацию различных форм собственности;
• определенное движение в направлении демонополизации производителей и подрядных организаций;
• отмену государственной монополии в области внешней торговли;
• формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости (незавершенное строительство), ценных бумаг, подрядных и других работ;
• процесс децентрализации управления и постепенную передачу определенных функций на места;
• процесс образования новых организационных форм управления рыночного характера;
• создание инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм;
• появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных предприятий, так и вновь организованных фирм;
• развитие компьютерного программного обеспечения, сетей и других электронных коммуникаций.

Объективно возрастает сложность управления проектами в связи с увеличением числа участников, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях эти методы становятся проверенным инструментом реализации строительных проектов необходимого качества в установленные сроки в рамках принятого бюджета.

Планирование проекта

Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование представляет набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей. В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет три фундаментальных уровня управления:

• концептуальный;
• стратегический;
• тактический,который включает в свою очередь:текущий, оперативный.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

Стратегический план определяет:

• целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;
• кооперацию организаций исполнителей;
• потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

Основное назначение плана на этом уровне - показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Руководитель проекта увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с планом проектную команду. На этом же уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые позволяют распределить работу по подразделениям команды.

На тактическом уровне:

• текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители в разрезе года и квартала;
• оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ, или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

Также следует различать планы по степени охвата работ проекта:

• сводный, комплексный, главный (на все виды работ проекта);
• детальный (частный) по организациям-участникам;
• детальный (частный) по видам работ.

Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ подразумевает использование ПК из-за большого объема информации, а также необходимости использовать аналитические средства (расчет графика по методу критического пути, ресурсный или стоимостной анализ подразумевают сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы). Основные преимущества автоматизированного подхода: централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям; возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта; возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме; возможности генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту. Однако автоматизированные системы управления проектами - это инструментарий, позволяющий опытному менеджеру принимать оптимальные или близкие к ним решения на базе имитационного моделирования операционных планов.