3.2. Способы разрешения конфликтов в организации

Методы разрешения конфликта в организации делятся на структурные и межличностные. К структурным относятся: 1) разделение объекта спора (уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции, поручение одному субъекту конфликта решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй субъект, передача спорного вопроса третьему лицу); 2) организационные мероприятия (создание нового организационного звена для устранения служебных контактов конфликтующих субъектов или особо ответственного за спорный вопрос); 3) отработка структуры вознаграждений (поощряться должен вклад в достижение целей всей организации).

К межличностным относятся: 1) уклонение или игнорирование (не вступать в обсуждение “опасных” тем, не возбуждаться, даже если конфликт налицо, то есть “прятаться” от конфликта); 2) приспособление или сглаживание (апеллировать к общей судьбе, к солидарности, к общему прошлому, не выпускать наружу признаков ожесточенности); 3) компромисс (пойти на уступку в ожидании аналогичной уступки с другой стороны, то есть поиск ближайшего доступного решения, которое позволит на какое-то время закрыть проблему); 4) принуждение или соперничество (жесткое поведение с ориентацией на победу, стремление навязать свою точку зрения оппоненту); решение проблемы или сотрудничество (ориентация на разрешение конфликта по существу, а не в режиме “кто кого”, с привлечением всех заинтересованных сторон).

В реальной управленческой практике все эти методы переплетаются и выделить “лучшие” и “худшие” невозможно. Но в качестве общего подхода к управлению конфликтом метод сотрудничества выглядит наиболее перспективным: он позволяет создать творческую, соревновательную атмосферу.

В.Мастенбрук так формулирует семь основных условий успешного разрешения конфликта в организации: 1. Завоевание авторитета (через проявление независимости, разъяснение своих намерений). 2. Установление структуры взаимоотношений сторон (в том числе между субъектами конфликта и вышестоящей властью). 3. Поддержание определенного равновесия сторон (равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта). 4. Поддержание определенного оптимального уровня “интенсивности” конфликта. 5. Рекомендация вмешательств с учетом разных аспектов конфликтного взаимодействия. 6. Детализация конфликта, поэтапное обсуждение, синтез. 7. Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному поступательному движению.

Разрушительные последствия конфликта возникают, если он - на очень низком или очень высоком уровне напряженности; когда конфликт мал - его не замечают, он не устраняется, а при принятии решений уже не все мнения учитываются, затрудняется коммуникация и в результате падает эффективность. Когда конфликт велик - у субъектов развивается стресс, снижается мораль и сплоченность, разрушаются коммуникационные сети; таким образом, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Конструктивным конфликт является, когда он достаточен для мотивации людей (то есть когда о проблеме начинают говорить). Визирование документов в разных службах - классический прием сознательного встраивания такого конфликта в деятельность организации.

Симптомами нарастания конфликтности в организации и формирования предконфликтной стадии могут быть:

1. Избегание конфликта: 1) увеличение числа неявок на работу; 2) скрывающееся поведение (людей трудно застать на рабочем месте); 3) поддакивание начальнику (один из вариантов избегания возможного конфликта).
2. Задавливание конфликта вовнутрь: 1) плохое здоровье; 2) пьянство как уход от действительности; 3) низкая удовлетворенность трудом; 4) нарушение ритма выпуска продукции.
3. Противодействующие ответы на конфликт: 1) распространение слухов; 2) воровство и разрушение оборудования; 3) активность профсоюза; 4) “дикие” забастовки.

В принципе справиться с конфликтом в управленческой среде можно следующими способами:

1. Вытеснить конфликт или переместить с одного уровня управленческой пирамиды на другой (пример: центр передает решение сложного вопроса региону).
2. Урегулировать, то есть ослабить наиболее разрушительные для управляющих структур проявления.
3. Разрешить, то есть уничтожить сам источник противоречий и устранить причины конфликта.
4. Подавить, не считаясь с формами и ресурсами сопротивления.
5. Разрешение конфликта является наиболее полным и прочным вариантом из перечисленных.