3.3. Конфликт как возможность

Не следует думать, будто конфликт лишь иногда “возникает” в организации, но может и не возникать. Конфликт является непременным этапом в становлении и существовании организации.

Этапы жизни организации можно сформулировать так.

1. Ориентирование (незнакомые люди сошлись под одну крышу, им предстоит вместе работать; соответственно, на первый план выходят вопросы ориентации: каков уровень коллег по сравнению с моим, на какую “нишу” здесь можно рассчитывать, насколько комфортно будет в этом коллективе и многие другие).
2. Конфликты (каждый сотрудник, уяснив по-своему положение вещей, начинает действовать в соответствии с этим и вступает с другим в более или менее значительные и не всегда заметные со стороны конфликты из-за неформального лидерства, несовпадения личных качеств, профессиональных привычек, непонимания, естественного для малознакомых людей, преувеличенных ожиданий от этой работы).
3. Продуктивная деятельность (в результате конфликтов происходит взаимная притирка, сотрудники определяют свое место в организации и стремятся далее подтвердить свою значимость, обращают основное внимание на профессиональные занятия, стараются показать себя с наилучшей стороны).
4. Мета-коммуникация (коллектив и сама работа становятся для сотрудника привычными, “уютными”, не требующими каждодневных творческих усилий).

На первом этапе эффективность деятельности невысока, на втором она стремительно падает, организацию “лихорадит”, на третьем - всплеск эффективности, что отражено в его названии, на четвертом - достойный, но уже остановившийся в росте уровень эффективности. Описанный механизм должен постоянно самозапускаться, и это происходит за счет обновления персонала, притока “новичков”. По подсчетам социологов, ежегодная “текучесть кадров” в 6 - 8% для большого завода является нормальной, а 4% - минимальной, порогом стагнации.

В современной управленческой практике есть стремление не только знать и использовать возникающие конфликты в интересах дела, но и сознательно провоцировать их с той же целью. Это объясняется фундаментальным изменением соотношения “управляющий - исполнитель” в ХХ веке, появлением фигуры профессионального управленца - менеджера. Такое положение очень остро поставило вопрос активизации всех ресурсов современного высокоподготовленного работника, в том числе эмоционального, творческого. Это же, в свою очередь, немыслимо без создания обстановки поиска, преодоления, умения формировать и отстаивать свое видение проблемы.

Таким образом, важнейшей является задача сплавить высокую ориентированность работника на дело (производство) с его моральным комфортом и творческой свободой. В этой точке и может помочь конфликт: привычка и навык к обсуждению возникающих проблем, уверенность в своем коллективе, поощрение инициативы со стороны руководства приводят к тому, что конфликт начинает “отдавать” свой положительный потенциал при нейтрализации разрушительных последствий, что способно заметно повысить эффективность деятельности. Важно: подобную систему отношений надо формировать в течение более или менее длительного срока, ее не удастся ввести приказом сверху. Обширную программу в описанном ключе проводит, например, корпорация Ай-Би-Эм. В рамках охарактеризованного подхода используется новое понятие - ситуативное лидерство, то есть способность сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, где данный сотрудник наиболее профессионально или морально состоятелен. Это позволяет максимально оптимизировать процесс разрешения конфликтов, укрепляет взаимное доверие и самооценку работающих. Возможные лидерские функции: инициатор, защитник, страж цели, аналитик, координатор, миротворец.